Ежемесячные затраты проекта: каковы примеры?

В комментариях к моему посту об уровне ежемесячных затрат проектов меня попросили поделиться примерами из нашего портфолио. Я не могу этого сделать. Но альтернативой может быть пост с предположениями некоторых разумных показателей этих затрат для проектов на разных стадиях. Это и станет темой сегодняшней статьи.

Последующее подходит для бизнеса, базирующегося на разработке software, а именно веб и мобильного software бизнеса. Это не подходит для hardware, проектов, связанных с науками о жизни, и энергетических стартапов. Так же фокус идет на проекты из США. В других частях мира найм команды может обходиться значительно дешевле.

Стадия построения продукта: я бы настоятельно рекомендовал удерживать показатель затрат ниже отметки в $50 тысяч в месяц. Большинство минимально рабочих продуктов (MVP – minimum viable product. – Прим. перевод.) может разработать команда из трех – четырех инженеров, продукт менеджер и дизайнер. Это около $50 тысяч / месяц, если вы прибавите аренду офиса и другие затраты. Я так же видел команды, которые поднимали эту цифру немного выше – до $75 тысяч / месяц. Но как только вы попадаете в этот диапазон, вы начинаете сжигать деньги быстрее, чем нужно на этой стадии.

Стадия построения потребления: я бы рекомендовал поддерживать месячный показатель ниже $100 тысяч в месяц. Это стадия после релиза, когда вы фокусируетесь на итерировании продукта, масштабировании системы для большего количества пользователей и маркетинге продукта для привлечения новых пользователей. Со всем этим может справиться та же команда с несколькими дополнительными инженерами, комьюнити менеджером и, возможно, еще несколькими долларами на то и се.

Стадия построения бизнеса наступает тогда, когда вы определили, что рыночная ниша вашего продукта завоевана, и вы хотите заняться построением бизнеса вокруг вашего продукта или сервиса. Вы начинаете нанимать менеджерское звено, команду, фокусирующуюся на прибыли и несколько людей, работающих с финансами. Это время, когда вы инвестируете в команду, которая затем принесет вам доходы и, в конце концов, прибыль. На этой стадии я бы рекомендовал держать показатель сжигания средств ниже $250 тысяч / месяц.

Неплохим правилом на практике может так же оказаться умножение количества людей в команде на $10 тысяч для получения здравого показателя затрат в месяц. Но это не цифра, которую вы платите сотруднику. Это “полная стоимость” сотрудника, включая аренду и другие затраты. Если вы используете этот множитель, то предположительный размер команды должен быть от 5 до 25 человек для трех предыдущих стадий.

Как только ваш бизнес становится прибыльным, вы можете масштабировать команду больше и больше, чтобы удовлетворить потребности бизнеса. Я не расцениваю такого рода затраты как “показатель ежемесячных затрат проекта”. Я расцениваю это как “масштабирование команды”. Мне кажется, что вы захотите воспользоваться процессом бюджетирования снизу-вверх, чтобы определить потребности вашей команды на данной стадии бизнеса.

И последний нюанс — всегда есть исключения. У Twitter уровень сжигания средств на второй стадии был выше, чем я рекомендовал, из-за серьезных затрат на масштабирование, с которым они столкнулись. И у Facebook уровень затрат во время стадии построения бизнеса был так же выше из-за размера команды по прибыли, которую они собрали, и других потребностей компании. Есть такие бизнесы, которые достаточно велики, чтобы оправдать (и финансировать) более высокие показатели. Но многие из нас допускают ошибку, считая свою компанию исключением. Компаний, которые могут оправдать этот показатель в миллион долларов в месяц, крайне мало. Гораздо больше тех, кто думает, что они могут себе такое позволить, и они, скорее всего, уже закрыты.

Автор: Fred Wilson
Перевод: Павел Красномовец

Оригинал статьи

 

Поделиться