ceo

Тактика преемственности СЕО в перспективе долгосрочного успеха

Это случилось в Microsoft со Стивом Балмером – это может произойти и с вами. Готова ли ваша компания к неожиданному уходу СЕО? Планируйте дальше краткосрочных побед.

Новость о том, что СЕО Microsoft Стив Балмер, который удерживал эту должность на протяжении 13 лет, освободит свое кресло в течение года, вызвала рост акций компании на 7% – аномалию, в которой стоит разобраться. Тем не менее, поиск подходящей кандидатуры может оказаться проблемой для любой организации, особенно, если эти изменения происходят на полпути процесса кардинальных реформ. Об успешности такой перемены для Microsoft сможет сказать только время, но это лишний раз доказывает, что вопрос преемственности СЕО и воспитания высококлассных лидеров должен постоянно стоять в расписании заседания совета директоров.
Смена СЕО приносит много шума (хорошего или плохого) в ряды акционеров и других заинтересованных сторон. Такой риск реален, и совету директоров необходимо застраховаться от его последствий с помощью умного и осознанного управления рисками. Никто не хочет стать последним, кто выучит этот урок, особенно, если ваши конкуренты уже разработали и используют стратегии для смягчения дефляции цен на акции в результате смены СЕО. По данному вопросу образовалось два лагеря: те, кто решают эту проблему по-старому; и те, кто задействуют новые подходы, делающие воспитание лидеров частью бизнеса и стратегии управления рисками.
Согласно исследованию института Korn/Ferry “Риск преемственности СЕО стоимостью $40 триллионов”:

«Общая рыночная капитализация всех публичных компаний мира составляет приблизительно $40 триллионов – это акционерная стоимость, которая подвергается риску, каждый раз, когда компании инициируют смену своего СЕО».

Советы директоров, по сути, роют себе могилу, не уделяя достаточно внимания подготовке процесса преемственности СЕО. Данные за 2007-2009 год показывают, что почти 10% компаний S&P 1500 испытывают проблему смены СЕО каждый год.
Дополнительные данные, представленные Stoddard and Wyckoff, показывают, что 40% всех новых СЕО снова подвергаются замене в течение следующих 18 месяцев с момента назначения. Такая тенденция поспешного ухода с должности новых СЕО, похоже, стала стандартом, что подчеркивает необходимость более продуманного планирования процесса передачи высшей должности на уровне совета директоров.
Согласно исследованию Korn/Ferry, на вашем следующем заседании совета директоров вам стоит поставить три критических вопроса, которые помогут определить, подвержена ли компания риску преемственности СЕО:

  •  Рассматривается ли вопрос планирования преемственности среди высшего звена руководителей компании?
  • Владеет ли совет директоров оценкой эмпирических данных по каждому из кандидатов?
  • Сформировал ли совет директоров требования по опыту, способностям и компетенциям, необходимых для достижения будущей стратегии компании?

Если ответ на все или любой из вопросов “нет”, то должны быть приняты быстрые и тщательно спланированные меры, потому что вопрос смены руководителя начинается со слов “когда”, а не “если”. Наиболее эффективные планы по решению этой проблемы строятся вокруг следующих ключевых принципов:

Будущее должно двигать настоящее

Многие советы директоров создают список талантов действующего управленца, основываясь на полномочиях, необходимых для соответствия сегодняшним требованиям к работе, а не качествах и навыках, которые будут лучше служить будущим целям компании. Кандидаты на пост СЕО должны быть объектом сложного оценивания, чтобы определить, владеют ли они ключевыми компетенциями, такими как: техники принятия решений, способность адаптироваться к новым ситуациям и инновациям. Их прошлые результаты могут быть лишь относительным показателем их будущих успехов. Несмотря на это, слишком много компаний используют их, как ключевую метрику в оценке будущих кандидатов.

Как мы сможем бороться с конкурентами?

Воспользуйтесь тем фактом, что ни одна компания не работает в бункере, и постройте вектор развития: куда и как ваш талант будет развиваться, ориентируясь на ваших прямых конкурентов. Формирование своей скамейки запасных талантливых руководителей и сбор информации по ним должны стать постоянной практикой. Вы также должны действовать на опережение в вопросе сравнения профилей внешних кандидатов с потенциальными внутренними преемниками.

Мыслите категориями долгосрочного успеха, а не краткосрочных побед

Не принимайте поспешных решений о том, кем будет ваш следующий СЕО. Советы директоров, которые начинают активно реагировать на обстоятельства, требующие назначения нового СЕО, будут вынуждены часто делать опрометчивый выбор, который может показаться хорошим решением в данный момент. Таким образом, для крупных компаний Fortune 500, мышление на «два-три СЕО вперед» даст возможность сделать долгосрочную инвестицию в развитие талантов, необходимую для силы и стабильности будущих руководителей.

Есть ли потенциальный преемник среди руководителей высшего звена или за его пределами?

Советы директоров должны развивать таланты среди руководителей высшего звена, чтобы повысить их способность быстро определять долгосрочную или временную замену СЕО из кандидатов внутри организации. Лучший способ для культивирования таланта в переделах высшего руководства – это использование сложных инструментов оценки для создания планов развития, чтобы компания могла заняться гибкими назначениями и обеспечить коучинг по лидерству и работе, назначив отдельного человека на соответствующую должность. Кроме того, вы должны задать себе вопрос, насколько длинна скамья талантов за пределами высшего руководства. Взращивание талантов внутри организации должно стать приоритетом. И этот принцип должен действовать не только на уровне руководства, но и в рамках всей организации. Определение будущего таланта и развитие карьеры значимым образом для бизнес-стратегии компании может привести к формированию преемников высшего руководства.

Когда вы считаете, что все обдумали, обдумайте все еще раз

Планирование преемственности может казаться вам избитой темой, которой стоит пренебречь в пользу более актуальных пунктов повестки дня. Советы директоров также имеют свойство забрасывать эту тему в долгий ящик, как только они разработали план, в котором уверены. Но показатели успеха в хорошем плане включают в себя мандат на постоянный диалог по планированию преемственности. Создание линии постоянных докладов по процессу преемственности от главы департамента по работе с персоналом, который отчитывается непосредственно перед советом директоров, будет серьезным шагом к формализации планирования преемственности. Это как здоровая динамика, которая создается в процессе отчетности генерального аудитора перед аудиторским комитетом.

Раз за разом, пресса совершает стремительные атаки на компанию при каждой резкой смене СЕО, но возникает вопрос, какая доля ответственности ложится на совет директоров в случае провала? Совет директоров должен нести столько же ответственности за успех нового СЕО, сколько и занявший эту должность кандидат. В конце концов, очень многое ставится на кон, если преемник провалится. Точнее, совет директоров существует для того, чтобы обеспечивать глубокий анализ, долгосрочное планирование и ригоризм.

Автор: Алан Гуарино,

заместитель председателя комитета

по глобальным финансовым рынкам

в Korn/Ferry International

Перевод: Павел Красномовец

Оригинал статьи

Поделиться