C8HVZUh_i9o

Илья Лаурс, (основатель GetJar): «Каждая действительно большая идея никогда не создается случайно, она консолидируется, как материя в планетарной системе.»

 GetJar — независимый магазин мобильных приложений, который был основан в Литве в 2004 году — за 4 года до запуска Apple App Store. Компания успешно функционирует по сей день и бесплатно распространяет приложения для большинства мобильных платформ. Уйдя от классической модели монетизации App Store 18 месяцев назад и введя систему виртуальной валюты, имеет около 270 миллионов пользователей. 

В рамках IDCEE мы пообщались с Ильей Лаурсом, основателем и председателем правления группы компаний GetJar. Илья, на примере GetJar, рассказал об опыте получения первых инвестиций, проблемах, которые при этом могут возникнуть; об особенностях построения компании в Америке и СНГ, а так же о проблемах молодого поколения локальных предпринимателей.

- Люди часто говорят о том, что в постсоветских странах отсутствует культура предпринимательства. Вы родились в советской Литве и создали успешную международную компанию. Скажите, откуда появились эта культура и этот опыт у Вас?

 — Проблема в том, что именно опыт предпринимательства у меня так и не появился. В моей карьере, я думаю, было место своеобразной слепой удаче, благодаря которой в 2006-2007 годах наш проект выстрелил. Сейчас, откручивая время назад, я понимаю, что шансов было очень немного. Сошлось очень много звезд. Например, одна из них, это то, что в Америке не было мобильных технологий вплоть до iPhone, в то время как в Европе они достаточно быстро развивались. У нас уже были Java-игры, была платформа Symbian, пользовались Интернетом. А американцы впервые увидели мобильные технологии только тогда, когда Стив Джобс представил свой iPhone. Я даже иногда шучу, говоря: “It takes Steve Jobs and the iPhone to get americans start using mobile”. То есть, wap-конфигурации средних телефонов Nokia — вещь, которая выходила за пределы технических способностей большинства американцев. И, таким образом, это не выстрелило в Америке, а выстрелило у нас, создав нашей компании своеобразную теплицу. Если бы Силиконовая Долина и венчурные капиталисты зашли в эту сферу на три года раньше, то нашей компании просто не было бы.

Вообще, есть очень забавная история о том, как я познакомился с венчурным капиталом и, как следствие, сделал одного друга юриста партнером в лондонской фирме. Дело в том, что в 2007 году в Литве никто не имел ни малейшего понятия о том, что такое венчурное инвестирование. В том числе и я. Поэтому, когда этот юрист обрабатывал первую инвестицию Accel в нас, он провел мне университетский курс юридического образования, что, в итоге, принесло их конторе $300,000. Когда я читал договор, то каждое второе слово было незнакомо. А юрист стоил $1,000 в час и просто сидел на телефоне сутками: что такое “преференции”, что такое “права экзита”, что такое “разные классы акций”? К тому же, прежде чем ты поймешь, что значит конкретное слово, и правильно оно там стоит или нет, нужно знать общую концепцию. Поэтому я решил лишний раз перестраховаться, и мне это дало понимание в этой сфере, компании это помогло закрыть инвестицию, а юристу помогло стать партнером в своей фирме, потому что он получил в десять раз больше, чем он обычно получал при оформлении подобной сделки.

 

- Тогда давайте обратимся к этому ликбезу и Вашему опыту. Скажите, какие есть самые распространенные подводные камни, которых могут не заметить начинающие предприниматели при оформлении своей первой возможной сделки?

 — До того как говорить о подводных камнях, нужно сначала понимать, что такое вода, а что такое грунт. Проблема, как правило, не в том, что я пропустил / не пропустил камень, проблема в том, что я вообще не понимаю, что это такое. Все начинается с базовых понятий. Можно начать, например, с дележа. Алан [Патрикоф, Greycroft Partners] говорил о том, что в странах СНГ нет понимания: “Как это я впущу еще кого-то в свое детище?” Принципиальная психологическая установка, что в твоем бизнесе существует кто-то еще, не важно на каких условиях, интуитивно непонятна. Когда ты начинаешь углубляться в этот вопрос, то понимаешь, что ты не обязан впускать кого-либо в свой бизнес. Но шансы твоего стартапа выстрелить, если ты принимаешь внешние ресурсы, на два порядка выше, чем когда ты делаешь его сам. Без внешних инвестиций ты не сможешь нанять людей, ты не сможешь запустить маркетинг, ты не сможешь взять качественную технику, ты не сможешь, в конце концов, купить легальный софт. Потому что, в отличие от нашего региона, нормальные стартапы пользуются легальным софтом, и он стоит денег.

Также не стоит забывать и о механике. Например, инвестор в меня входит, и я понимаю, за что получаю деньги и что плачу. Но есть такая банальная установка, что от процентного соотношения зависит все. Если, к примеру, инвестор берет 3%, а мне оставляет 97%, то я, вроде как, думаю, что это выгодная сделка. Но когда ты начинаешь копать глубже, то понимаешь, что их 3% — это вообще качественно другие проценты. Когда я понял это, мне пришла в голову такая аналогия: я лечу Боингом, и у меня на борту летит 100 человек; приходит инвестор и говорит: “Знаете, мне нужно только три места. Два из них будут места пилотов, а третье — самая красивая стюардесса”. Иногда такие случаи возникают, и важно понимать, откуда они исходят. Это не от того, что они хотят тебя поглотить. Им интересен твой бизнес, не интересно управлять им и реализовывать твою идею, какой бы гениальной она ни была. Все что надо инвестору — это защититься от того, что ты принимаешь глупые решения. К чему я веду? К тому, что моментов здесь очень много, и отсутствие их понимания приводит к тому, что люди просто не пользуются предоставившимися возможностями. Не пользуются, а значит ограничивают свои шансы во много раз.

 

- Ок, вернемся к Get Jar. Вы получили первые инвестиции, и это стало прецедентом в тогдашней Литве. На что они пошли, и как затем развивалась компания?

 — Если очень грубо, то первые инвестиции нам позволили нанять руководителя профессионального уровня. Что я из этого понял? Я вывел, можно сказать, такую теорию, что у нас в Литве, и наверняка в Украине, компании создаются снизу вверх. В том плане, что три студента что-нибудь накодят, наймут пять других студентов, а сами становятся а-ля менеджерами. Компания растет, те пять низших звений нанимают еще друзей, знакомых, и рост идет снизу. Но проблема в том, что сейчас успешная компания растет быстрее, чем квалификация работников внутри нее. Получается, что даже крупные структуры созданы, по большому счету, на соплях. Менеджерами являются люди, которые никогда не управляли большими корпорациями и вообще не понимают, что такое менеджмент. От того занимаются им не эффективно, и, как следствие, такие пирамиды подвержены падению от малейшего толчка.

- Но, все-таки, большинство из ныне успешных компаний до сих пор управляются основателями.

 — Я не говорю, что основатели самоустраняются. Но, что делает американский стартап: три основателя создают модель, под модель поднимают деньги, под деньги поднимают высшее звено. Высшее звено приходит из Oracle, Microsoft, Google, и высшее звено строит всю пирамиду снизу. Возьмите Google: Ларри и Сергей наняли Эрика Шмидта, и только тогда корпорация Google стала профессиональной. Цукерберг нанял Шерил Сандберг, и только тогда Facebook стал развиваться профессионально. Я не говорю, что основатели самоустраняются, но они, как правило, оставляют за собой роль визионеров, стратегов и т.д.. А под успешную идею всегда нанимается профессиональное высшее звено, которое под собой выстраивает пирамиду. Четвертый человек в компании, который станет вице-президентом, перед этим 20 лет должен проработать в Microsoft. Для среднего звена, он опять же выделит человека из Microsoft, который 10 лет работал в системе. И только на низший уровень будут нанимать студентов. Конструкция пирамиды в Америке принципиально иная, и ее качество, на любой момент, будь-то 10 или 100 человек, будет принципиально выше, чем бытовая пирамида, отстроенная где-то в Литве.

Возвращаясь к ключевым моментам развития Get Jar, после первой инвестиции мы использовали деньги на найм профессиональных руководителей. Например, на должность руководителя продаж мы наняли Била Скотта, который учился в Гарварде, руководил продажами в OpenWave — гигантской корпорации, учился с Билом Гейтсом в одной школе, и за плечами у него 30 лет построения систем продаж. На маркетинг мы наняли Патрика Морка, который перед этим строил маркетинговые компании Pepsi в Европе. Pepsi Max — это его детище. Такого уровня люди начинали вливаться в команду, несмотря на то, что тогда это было семь человек из Литвы. Но имя венчурного фонда Accel и большие по тем временам деньги, которые мы подняли, позволили нам нанять таких людей. Первым шагом было создание профессионального звена. Вторым шагом — открытие корпорации в Лондоне, а не в Литве. Это дало нам как способность работать с партнерами, так и нанимать людей нового уровня. Третий шаг — открытие офиса в Долине, это был 2010 год, и тогда мы стали развивать корпорацию именно в Калифорнии, а сейчас у нас 80% всех активностей происходит там. На этом пути мы привлекли три раунда инвестиций — $42 миллиона суммарно.

 

- Имея офис в Долине, R&D вы оставили в Литве? То есть, стандартная схема, когда R&D-центр находится где-то в СНГ, а фронт-офис в Долине?

 — Скажу честно, что изначально я планировал именно так. Но понял две простые вещи. Во-первых, в Долине реально дешевле делать R&D. Я не шучу, говоря что, в то время пока многие аутсорсят в компании Восточной Европы, я отдаю аутсорс в Америку по причине дешевизны. Если объяснить этот термин, то происходит это в силу очень многих параметров, например, специализация против генерализации. Как правило, в странах СНГ программисты, рекламисты и прочие, на самом деле, генералисты. То есть, они знают всего понемножку. Это очень помогает, когда у тебя молодой стартап, и три человека делают все. Но это тебя губит, когда компания растет, а ты хочешь достичь высокого качества. Банальный пример: в какой-то момент нам понадобилось масштабировать базу данных на 200 серверов MySQL, и в Литве мы не нашли ни одного специалиста, который хоть когда-нибудь это делал. То есть, человек, который более менее понимает MySQL, берет руководство, берет форумы, что-то создает, экспериментирует, все это держится на соплях, багов он исправляет больше, чем пишет, и, даже если принять во внимание его стоимость в половину зарплаты американского специалиста, то по качеству и длине процесса это будет гораздо больше, чем в два раза. Ты нанимаешь американца, который делал то же самое для Twitter, Yahoo!. Он за неделю все это собирает. При этом, все отлично работает, потому что он ничего в Долине не делает, кроме как масштабирует базы данных.

Опять же, отталкиваясь от той идеи, что R&D у нас, а маркетинг / продажи у них, я так планировал, но очень быстро понял, что, во-первых, дешевле; во-вторых, стоимость разработки для стартапа имеет очень маленькое значение. Если ты выигрываешь, то ты получаешь столько, что тебе не важно, платил ты программисту $100,000 или $200,000. Это очень маленькая погрешность, и она просто тонет. Если ты проигрываешь, тебе опять же не важно, потому что это деньги капиталистов. Ты сжигаешь их, и от этой экономии ты все равно ничего не выиграешь. С точки зрения предпринимателя — это игра в одни ворота, то есть, ты участвуешь в успехе, но не участвуешь в проигрыше. Эта модель классического венчурного капитализма приводит к тому, что мне наплевать на то, сколько стоит программист, но что мне важно, так это скорость и качество. Поэтому полгода потусовавшись между Литвой и Долиной, мы приняли стратегическое решение — перевезти в Америку не только маркетинг и продажи, но и R&D.

 

- Понятно. А в теперешней ситуации, как вы планируете сосуществовать на рынке с такими гигантами как App Store и Google Play? Как, вы думаете, будет развиваться рынок в дальнейшем?

 — Одно из основных свойств стартапа — это быть очень динамичным и, естественно, не пытаться конкурировать лоб в лоб, особенно с такими гигантами, как Apple и Google. Последние два года, видя насколько начинает доминировать Android, насколько Google, несмотря на свои заявления об открытости, убивает своих конкурентов, пытаться позиционировать себя как app store, напрямую конкурирующий с Google, было бы самоубийством. Поэтому последние два года мы использовали для маневра то, что в нашем проекте действительно отличается — это бизнес-модель монетизации. Наши деньги никогда не шли от пользователей, они шли от компании Groupon, Facebook, Zynga и т.д.. Мы стали таким квази-мета app store, который сосуществует с Google Play. Сейчас мы не требуем у разработчика, чтобы он загружал приложение именно к нам, мы поддерживаем публикации и из Google Play. Мы стали развивать именно монетизацию, и венец этой модели — это создание виртуальной валюты. Таким образом, мы квантифицировали отношения рекламиста и рекламируемого. Мы сказали: “Знаешь, твой приход в app store, твое внимание, твоя потенциальная возможность закачки приложения Groupon стоит гораздо больше, чем ты потратишь денег, один раз придя в app store. Статистически за один заход ты потратишь 20 центов на контент. Когда ты придешь в app store Get Jar, статистически мы можем сделать с тебя $5 долларов, если мы направим тебя на Groupon. Причем мы получим эти деньги не от тебя, а от Groupon. И если я продам тебе что-то в классическом app store, то я себе заработаю только треть, то есть, 30 центов с $1 доллара. А получив $5 долларов с Groupon, мы не заберем их все себе». Дело в том, что виртуальная валюта Get Jar Gold на нашей платформе — это, с одной стороны, система лояльности; с другой стороны — система виртуальной валюты для пользователя; с третьей стороны — система распространения контента для компаний типа Groupon, Zynga; а с четвертой стороны — это система монетизации для разработчиков. Полный круг: Groupon дает нам $5 долларов, из них мы, условно, половину отдаем пользователю и говорим: “Держи, за то что ты пришел к нам. Ты, как пользователь, можешь пойти в Zynga и купить меч”, — таким образом он отдает эти деньги разработчику; разработчик, получив эти деньги, придет к нам и скажет: “Вот $2,5 доллара, которые я получил от пользователя, я хочу поменять их на живые деньги”, — и мы меняем. Эта система была представлена 18 месяцев назад, сейчас у нее порядка 270 миллионов пользователей. Таким образом, мы фокусируемся не столько на классической app store модели, сколько на уровне монетизации. И проект растет гораздо быстрей и гораздо успешней, создавая симбиоз с app store, нежели конкурируя с ним.

 

 

- Вернемся к Вашей личной деятельности. Вы сейчас много времени проводите в Литве и занимаетесь работой со студентами, молодыми проектами. Очевидно, что со времен того, когда Вы сами были студентом, многое изменилось. Но все-таки, чего не хватает для успешного развития экосистемы? Основные проблемы все те же?

 — Из наиболее болезненных проблем — это отсутствие понимание того, что мы делаем, и как мы делаем. Что появилось, так это, в принципе, желание делать что-то. Если взять выпускников ВУЗов пятилетней давности, то 90% из них сказали бы, что мы хотим строить карьеру в международных корпорациях, типа Microsoft. Сейчас же, 50% из них скажут: “Мы хотим в стартап”. Это уже изменилось, и это хорошая тенденция. Что мало изменилось, так это понимание того, что делать: до сих пор очень склонны гипероценивать свою уникальную способность создавать идеи — “что-то придуманное мною, не важно насколько оно имеет потенциал, мне горазда важнее, чем чья-то разумная идея”.

Например, я оцениваю поток потенциальных стартапов по контактам в Facebook, LinkedIn. Если из Долины ко мне приходит какое-то количество проектов — то они все достаточно консолидированы, если из Литвы — то все в разброс, начиная от выращивания грибов до чего-то еще. Я даже придумал метафору и говорю, что каждая действительно большая идея никогда не создается случайно, она консолидируется, как материя в планетной системе. Знаете астрофизику, нет? Сначала пыль кружится вокруг большого диска, потом образуются центры притяжения, потом они втягивают в себя вещество, и потом, условно, на основе каждой идеи создаются планетарные системы из 4-5-6 планет. Точно так же и большие идеи. Например, идея социальной сети — она точно не придумана Цукербергом. Концепция была придумана в 70-х теоретиками, потом были MySpace, потом было много всего, все это крутилось-крутилось, в итоге пришел Facebook, сжал это все в комочек и сказал: “Теперь это моя сверхновая”. С поисковиком тоже так было. Я уверен, что здесь все знают Altavista, вместе с ней еще были всякие Lycos, Infospace, Yahoo! и прочие. Поисковики тоже так крутились-крутились и консолидировались вокруг Google. И точно так же происходит со всеми идеями. Как инвестор, я не работаю с аутсайдерами. Сейчас, например, идеи крутятся вокруг 3D-печати. Кто консолидирует права на брендовые 3D-фигуры? То есть, ты купишь принтер домой, что ты будешь печатать? Кружек ты можешь напечатать, конечно, очень много, и ты захочешь печатать героев из комиксов, фильмов, игр. И если комиксы и фильмы сейчас заняты уймой всякого мерчандайза, то, например, в играх это условно отсутствует. В Долине стартапы можно очень легко разложить, условно, по ведеркам: этот работает над 3D-печатью, этот работает над дополненной реальностью, этот еще над чем-то. А у нас в разброс: что стрельнуло в бошку, то и хорошо. Должно быть понимание, что если ты хочешь построить Facebook, то выращивая грибы, ты этого не добьёшься.

Второе: как мы делаем? Чтобы идею воплотить в жизнь, существует очень много механизмов, начиная с самого базового — притягивания денег. У нас даже после пяти лет раскручивания идеи стартапов и венчурного капитала, если ты разговариваешь со студентами, то 95% разговоров проходит в таком русле:

- У вас есть идея?

- Да.

- Хотите начать?

- Да.

- Можете начать?

- Нет.

- Где проблема?

- Денег нет.

- Что вы делаете, чтобы они были?

- Мы ходили в банк, нам сказали, что без квартиры в залог нам денег не дадут.

Все. Конец разговора. Стартап не зачался. Отсутствует понимание того, что банк тебе никогда не даст денег, а есть венчурный капитал, и можно получить миллион, взамен не давая в залог квартиру… Эти концы, они не сходятся. Этого понимания “как?” до сих пор нет, и это одна из причин, почему я занимаюсь социальной деятельностью. Мне хочется это изменить.

Павел Красномовец

Поделиться