12819424_1127854493900359_840403855972336086_o

Как и когда стартапу работать с метриками?

Павел Левчук, руководитель growth hacking team на Depositphotos.com, объяснил, что именно мерить, и как стартап должен выбрать основные показатели, а также что такое когорты, и насколько они могут быть выгодны.

— Метрики и business inteligence — современный карго-культ? Может достаточно анализировать базовые показатели в Google Analytics и подсчитывать доход?
— Google Analytics может не досчитать около 20% вашего дохода по техническим причинам. Опираясь только на него, вы рискуете не понять, сколько денег на самом деле зарабатываете.
Вопрос не в том, использовать ли какой-то business inteligence инструмент, а в том, считать ли в принципе? За границей часто говорят: “Если вы что-то не измеряете, вы этим не управляете”.

Исходя из моего опыта, метрики нужны, чтобы решать три класса задач:

1) Вы занимаетесь бизнесом, у вас есть цель (прибыль, маркетинг). В конце цикла (недели, года) важно понимать, выполняет ли компания план. Двигается ли бизнес к поставленной цели.
2) Ясность текущего. Почему ситуация складывается именно так, какие факторы определяют текущий результат.
3) Рациональный подход к прогнозированию результатов.

Считать метрики – необходимость, а не мода.

— Что считать, чтобы метрики были действенными?
— Факторы роста можно разложить на составляющие. Систематически измеряйте базовые показатели – получите ответы на 60-80% вопросов о бизнесе. Метрики дают понимание, как он работает, какие есть группы клиентов, и как каждая группа себя ведёт.

Vanity отличаются от actionable в двух смыслах:

1) Есть бесконечное множество вещей, которые можно посчитать, но делать этого не надо. Человек запоминает 7 +/- 2 объекта. Когда на дашборде отображается более 7, вы уже не схватите информацию.
2) На некоторые метрики невозможно повлиять, а значит, мерить их нет смысла. Нужен минимум, чтобы получить представление о ситуации.

— Забывать о таких метриках окончательно или со временем переоценка понадобится?
— Существует два подхода:

1) Вы сразу должны сформировать фреймворк метрик и работать с ним.
2) На разных этапах фокусироваться на разных показателях. Существует концепция “one metric that matters“ – на каждой стадии есть ключевая метрика, на которой стоит сосредоточиться.

Должен быть минимум, а не одна метрика. В разные моменты, стоит концентрировать внимание на разные группы метрик.

— Оправданно ли считать количество скачиваний, посещений?
— Нет. Эндрю Чен из команды по обеспечению роста в Uber приводил статистику: в течение 24 часов до 75% пользователей деинсталлируют ваше приложение. Суть в том, чтобы доказать аудитории ценность продукта. Клиенты – это только те, кто платит деньги. Не стоит путать их с количеством заказов и транзакций, ведь один человек может сделать несколько. Так что это вопрос умения работать с базой данных. Бизнес не вырастет, если вы не работаете с существующими клиентами, а стремитесь привлечь новых. Существующие клиенты – точка роста.

— А где находится точка активации, в которой пользователь становится клиентом?
— Фактически, это первая покупка. Надо понять, что нужно клиенту, чтобы он у вас купил. Соответственно, чем больше у вас контактной информации, тем больше шансов с ними связываться и убедить потратить деньги. Помните, что 40-60% новых пользователей не сделают более одной покупки. Если чистый доход растёт после рекламной кампании, такой бизнес неустойчив. Как правило, не стоит равняться на бенчмарки, best practice и цифры конкурентов, потому что продукт и маркетинг отличаются даже у компаний из одной категории. Имеет смысл отслеживать, откуда конкурент получает аудиторию.

— Как правильно измерять retention rate?
— Самое простое – завести табличку с ID пользователей и создавать когорты.
Когорты – это сегменты. Выбираете людей по дате регистрации или дате первой покупки, дальше следите, сколько человек из 100 новых пользователей останется с вами на следующий месяц. Эта цифра станет бенчмарком для следующего сегмента — когорты. Если доходит до 1-2 человек, когорта размывается. Думайте, как их удержать: вносите изменения в продукт, рекламу. Анализируйте эффективность, сравнивая когорты. Формируйте долгосрочные перспективы. Когорта станет размываться медленнее, а вы заработаете больше. Этот подход лучше конверсии, которая показывает, сколько человек выполнило целевое действие, но финансовый аспект не учитывает. Долгоиграющие результаты – изменения, которые дают прибыль.

— Существует бенчмарк для retention rate?
— Зависит от типа продукта. Для ритейла отток 20-30% в год нормален, для SaaS 5% в месяц – много. Важно работать над тем, чтобы из каждой когорты оставалось как можно больше людей. А churn rate считать и по деньгам, и по клиентам, потому что пользователи вносят разные суммы. Сохраняйте много информации о клиенте, думайте и понимайте, как её использовать.

— Почему инвесторы так любят спрашивать про САС и LTV?
— Не все компании понимают зачем это считать. Инвестор хочет вложить деньги с хорошим мультипликатором, под рост. Рост начинается за счёт поднятия чеков или привлечения клиентов. Если вы просите деньги на масштаб, то должны понимать, какую сумму потратите на то, чтобы клиент сделал первую покупку, и по каким каналам клиенты будут приходить.
Суть не в том, чтобы получить первых клиентов, а в том, чтобы их удержать. Здесь переходим к LTV: сколько месяцев с вами клиент пробудет и сколько денег он принесёт за определённый период. Часть денег будет тратиться на привлечение, часть – на удержание. Соотношение САС и LTV в растущих компаниях превышает 3, в больших – 5. Масштаб должен быть качественным: вы привлекаете «недорогих» клиентов, которые остаются клиентами долго. Растёт LTV в пропорции к САС. Поэтому необходимо знать аудиторию и каналы. Любой канал со временем перенасыщается. Есть ещё медиаинфляция — вы не привлечёте клиентов по одной и той же цене на разных этапах. По мере расширения, компания переключается на «менее целевую» аудиторию. Параллельно растёт стоимость клика, регистрации и САС. Эта калькуляция должна быть с вами всегда – канал, который работал на бюджете в $10 тыс., может не работать на $50 тыс..

— Значит, не важно, сколько мы платим за клиента, магия в соотношении?
— Даже не в нём. LTV – это не деньги, а прогнозируемый показатель сколько компания может получить с каждой когорты клиентов. Люди в когортах будут платить разные суммы. У LTV две составляющих: доходность клиента в месяц (его средний чек) и время, которое он остаётся с компанией. Занимаясь удержанием, вы автоматически повышаете LTV. Если следить за когортами, экономика будет стабильной. При соотношении LTV и САС =1 или меньше, дело не поправится, пока вы не улучшите продукт и коммуникацию.

— Какие инструменты использовать?
— Анализ по базе данных в СRМ. Обращать внимание на специфику продукта: что-то покупают сразу, что-то нужно продвигать, дать людям протестировать. Распределить этапы привлечения и активации, вовлечения и удержания между командой. Анализ должен быть систематическим: еженедельно выбирайте клиентов, которые не покупали, скажем, 30 или 60 дней. Напомните им о себе и посчитайте, сколько человек после этого откроет сайт, кликнет по ссылке, вернётся к вам.

— То есть, задача – постоянный поиск инсайтов?
— Да. Когда запустите эту механику, поймёте, что она работает. Получив данные по ревеню стрима, начинайте искать, что объединяет клиентов, которые купили, перешли по ссылке, купили снова. Вносите изменения в продукт и маркетинг, подстраиваясь под разные группы клиентов. Для этого и полезна автоматизированная система.

Итак, есть две задачи:

1) Десктопные ресёрчи.  Смотрите, как реагируют клиенты на ваши действия и анализируйте инсайты: чем отличаются группы, почему для одних работает, а для других – нет;
2) Автоматизация. Ставьте изменения на поток. Так клиенты останутся с вами, а это приводит к росту дохода.

Удержание существующего клиента в среднем обходится в 5-7 раз дешевле, чем привлечение нового. Именно поэтому рост только за счёт привлечения ни к чему не ведёт. Нет смысла кичиться метрикой, что у вас  в базе 3000 клиентов.  Может оказаться, что купило из них за последний месяц только 300. Неважно, сколько они денег потратили – это говорит о том, что 90% такой базы уже в процессе оттока.
Проблема, что существуют метрики, на которые смотреть за весь период или в абсолютных цифрах бессмысленно. Мне попадалась статистика, которая говорит, что приблизительно раз в год-два человек меняет e-mail. Если вашему бизнесу 3-4 года, может получиться, что 25-30% адресов из вашей базы не актуальны. То же касается телефонных номеров.

Есть две стратегии увеличения LTV:

1) За счёт программ лояльности – внедрять инициативы и switching costs;
2) Не ломать паттерны поведения клиента – повысить RPU, то есть сделать так, чтобы частота покупок возросла. А для этого важен системный retention.

Мало кто покупает сам, надо не стесняться продавать. И понимать, кому продавать. Давать скидку имеет смысл тем, кто выбивается из общего паттерна – не покупает. У клиента, который покупает регулярно по обычной цене, проблем нет. Ему надо «не мешать», не напоминать лишний раз о продукте.

Ещё один подход – использовать RFM, три метрики: recency (как давно кто-то покупал), frequency (насколько активно покупал), monetary (сколько вы на этом заработали). Они позволяют хорошо прогнозировать отклик: данные сортируют по recency и делят на 20% квантили, потом по frequency и monetary. В результате, каждый клиент получает индекс.
Для простоты monetary можно отбросить и создать матрицу: recency по горизонтали и frequency по вертикали, на их пересечении окажется характеристика клиента. Эти процедуры следует повторять еженедельно. Основываясь на результатах, компания работает точечно.

Автор статьи: Людмила Бутенко.

Поделиться