15 шагов на пути к запуску вашего собственного стартапа в Европе. Часть четвертая

Я уже поделился с вами девятью простыми шагами на пути к запуску вашего собственного технологического бизнеса. Мы фокусировались на таких вопросах, как поиск пути в предпринимательскую среду (в первой части), определение хорошей идеи (во второй части), а так же на том, как начать бизнес с осознанием своей цели и стиля управления (в части третьей).

Сегодня, в шагах 10-12, я хочу обсудить вопрос поднятия вашего первого раунда инвестиций, найма на работу сотрудников для развития и поддержания корпоративной культуры и определения вашей роли в управлении стартапом.

10. Поднимите свой первый раунд финансирования или развивайте компанию собственными силами

Есть два способа начать технологический бизнес. Вы либо делаете это своими силами, беря на себя все риски и ответственность (“bootstrapping”), либо находите инвесторов, которые поверят в вашу компанию. Я пробовал оба варианта, и они оба отлично работают, но лично я больше не начинал бы что-то новое без поддержки партнеров. Wunderlist — первый бизнес, в котором я защищал интересы опытных инвесторов, включая Atomico, Earlybird и T-Venture. Они работали с сотнями предпринимателей и сами построили большие технологические компании (например, Skype), и я бы не был там, где я сейчас, без их помощи.

Работаете вы с инвесторами или без них, в обоих случаях вас ждет множество вызовов, если вы начинаете свой бизнес. Работа инвестора — помогать и направлять вас, но и в то же время, вас испытывать. Они должны испытывать ваш образ мышления, то, как вы делаете бизнес, и то, как вы строите свои продукты. Остерегайтесь, это не всегда весело. Если вы не любите сталкиваться в работе со множеством мнений, то не делайте этого. Инвесторы могут сделать вашу жизнь куда более тяжелой, чем она должна быть, особенно когда дела идут не так, как следует. Но они также могут вытолкнуть ваш бизнес в совершенно новые измерения, о которых вы могли и не задумываться, работай вы один.

Когда вы начинаете ваш первый технологический бизнес, избегайте общих ошибок. Не презентуйте свой проект перед венчурными капиталистами мирового класса, прежде чем будете готовы. Подготовьте рабочий прототип, покажите продукт, который вы действительно хотите построить или, по крайней мере, продемонстрируйте, что вы способны это сделать. Если вы хотите заполучить инвестора на свой борт, то попробуйте понять, что инвесторов, по сути, интересуют две вещи: команда и продукт. Большинство начинающих предпринимателей пишут огромные бизнес-планы, вместо создания краткой питч-презентации. Сфокусируйтесь на построении прототипа, тестировании вашей бизнес-модели и создайте понятную стратегию, чтобы быстро стать устойчивым и масштабируемым бизнесом. Разговаривайте с инвесторами, когда будете готовы, а не когда вы набросали идею на салфетке — создавайте свою историю.

Прежде чем начать разговаривать с большими венчурными капиталистами, найдите несколько инвесторов ранней стадии. Стефан Тирти, партнер фонда Doughty Hanson Ventures, создал этот документ с берлинскими инвесторами ранней стадии.

Если вы поднимаете деньги впервые, тогда вам нужно понимать основы венчурного инвестирования. Бред Фельд написал отличную книгу о венчурном капитале. Тем не менее, поднимать деньги впервые достаточно сложно.

Еще один важный фактор, который заботит инвесторов — это то, как бизнес структурирован (кто чем владеет). Я видел несколько бизнесов, где первый инвестор забирал большую часть эквити за очень маленькую сумму. Избегайте таких ошибок и определитесь с честной и прозрачной структурой владения. В то же время, каждый бизнес структурируется по-разному. Вот как, по-моему, должна выглядеть структура технологического бизнеса в Европе:

15-20% эквити для первого инвестора

В зависимости от вашей команды и рисков бизнеса, вы должны зарезервировать от 15% до 20% эквити для первого инвестора на вашем борту.

10-20% для сотрудников

Будьте щедры на акции со своими сотрудниками, они — ваш капитал и самый важный из ресурсов. Но никогда не отдавайте акции без понятных правил вестинга.

60-70% для основателей

60-70% звучит так, как будто это не очень много, но на этой стадии, по крайней мере, 80% компании принадлежит команде, и для начала — это отличная цифра.

Опять-таки, начинать бизнес с инвестором, может казаться более “легким” путем, но это определенно не так. Вы просто разделяете риски (и результат). Если вы все же решите начать что-нибудь без внешних инвестиций, то ваш старт, обычно, будет более осторожным и плавным, с гораздо меньшим пространством для ошибок.

11. Научитесь нанимать новых сотрудников и поддерживать культуру вашей компании

Определять, кого нанять – очень важный навык, которому, к тому же, сложно научиться. Как основатель, вы должны обрести этот навык очень быстро. На раннем этапе вы будете допускать ошибки, и жизненно необходимым будет быстро определить и исправить их. Создавать стабильную, здоровую и позитивную культуру компании в быстро изменяющейся стартап-среде сложно, и многие компании проваливаются в этом аспекте (со многими это происходит просто потому, что они об этом, в принципе, не заботятся).

Когда я начинал свой первый бизнес, я часто получал советы, нанимать “Людей”. Я понятия не имел, что это означает, но думал, что имеются в виду “очень хорошие” люди. Сейчас, после того, как я нанял более 60 сотрудников, а нескольких из них уволил, такой совет мне кажется нонсенсом. “Люди” действительно существуют, но если вы начинаете бизнес впервые, то, скорее всего, достать до них у вас просто не будет возможности.

Когда я начал нанимать первых инженеров, дизайнеров и маркетологов, я, в основном, фокусировался на страсти, энергии и, важнее всего – потенциале. Я нанимал очень молодых специалистов, некоторых прямо из колледжа или с их первых работ. Когда я проводил с ними интервью, я старался как можно быстрее вникнуть в то, насколько они понимают свою роль, как быстро они хотят развиваться, и как сильно они хотят быть успешными. Я так же пытался определить, как хорошо они впишутся в команду, и особенно я хотел почувствовать, что они смогут развиваться так же быстро, как того будет требовать бизнес. Я не нанимал их потому, что считал невероятными людьми, я нанимал их потому, что они показывали потенциал. Меня часто спрашивают: где я ищу таких людей? Честно говоря, моя стратегия очень проста: я нанял пользователей Wunderlist, чтобы построить Wunderlist. Мы добились большого успеха, продвигая открытые вакансии в почтовых рассылках среди нашей базы пользователей так же, как и через каналы социальных медиа. Более половины нашей команды были наняты каким-то образом через наш продукт.

Следующий важный урок, который вам предстоит постигнуть, это научиться увольнять людей. Если вы вовлеченный предприниматель, который заботится о своей команде, то увольнение — это одна из наибольших сложностей. Вам нужно будет увольнять их по разным причинам. Возможно, они не вписываются в коллектив, или они не достаточно хороши (что означает вашу ошибку в том, что вы их наняли), или вам надо сократить затраты. Увольнение — поступок эмоционально сложный. Люди могут заплакать или разозлиться. Если вы хорошо справляетесь с увольнением, то вы все еще сможете смотреть друг другу в глаза после “разговора”. То же касается и людей, решивших уйти, по любой причине. Уважайте решение каждого, не останавливайте уходящих (но как можно сильнее постарайтесь оставить тех, кто сомневается) и будьте профессионалом. Стоит пройти через многое, чтобы получить эти навыки, но вы этого достигнете.

Будучи молодым предпринимателем, очень сложно исправлять ошибки найма сотрудников. Но не пугайтесь быстро исправлять свои ошибки. Также, если ваш бизнес растет, постарайтесь не утратить навык, объективно судить о вашей команде. Зачастую, начальной команде будет сложно поспевать за прогрессом вашего бизнеса,  ведь вы переходите на новые ступени очень быстро. Часто об этом сложно говорить, но когда бизнес растет, как правило, стоит улучшать команду, а не увеличивать ее.

Фред Вилсон писал об этом феномене:

Люди, с которым вы работаете плечь-о-плечь, когда начинаете бизнес, как правило, не те люди, которые вам понадобятся, когда на борту у вас будет пять сотен или тысяч сотрудников. Ваш сооснователь-инженер, который построил большую часть вашего первого продукта, скорее всего, не тот человек, который станет вице-президентом по разработке, когда у вас будет несколько сотен инженеров. Ваш первый менеджер по продажам, который заведет к вам первых покупателей, опять же, скорее всего, не станет вашим вице-президентом по маркетингу.

Я написал это уже несколько раз, но я хочу, чтобы вы это поняли. Мне кажется, что ключ к созданию здоровой и стабильной корпоративной культуры — это серьезная прозрачность. Я знаю, что все говорят о честности и прозрачности, как о хороших вещах, но многие предприниматели просто не в состоянии с этим справиться. Не пытайтесь ничего скрыть от вашей команды, говорите открыто о любых ожиданиях и вызовах, и пытайтесь быть в них позитивным. Быть хорошим мотиватором очень сложно, но этому можно научиться.

 

12. Подготовьте себя к роли менеджера

Путь от основателя до СЕО или менеджера очень долог и тернист. Большинство хороших основателей, в каком-то смысле, по-хорошему сумасшедшие. Как правило, у них нелепая трудовая этика, они наивны и часто игнорируют то, что говорят другие. Они, зачастую, вовсе не идеальны для того, чтобы с ними работать. Когда такие черты этих основателей сталкиваются с давлением молодой компании, пытающейся выжить, то крайне редко это заканчивается хорошо.

Для нас 2012 год был достаточно насыщенным, и мы успели испытать на себе безуспешный запуск продукта. Большинство из нас переживало тяжелые времена, справляясь с давлением, многие были за шаг от того, чтобы сдаться. Стартапы — это не всегда веселье, а последний год для нас был и вовсе невеселый. К счастью, мы смогли пройти через него, но это было, действительно, нелегко. Это сложные времена, но знаете что? Это те времена, когда вы зарабатываете свои звезды на погонах. Они помогают вам стать действительно хорошим менеджером.

Есть невероятно хорошая статья Бена Хоровитца, которую я рекомендую прочитать каждому основателю и в хорошие, и в сложные времена — это «Какой навык являетсясамым сложным для СЕО? Справляйтесь с вашей собственной психологией«.

Быть менеджером и быть основателем — это две разные вещи. Вам нужно очень быстро это понять. Основатель часто задает тон, миссию, скорость, этику, культуру. Быть основателем — программистом, дизайнером, продажником — требует совершенно разного набора навыков, нежели быть управленцем.  Быть основателем означает — работать, быть менеджером означает — думать. Работа менеджера состоит в том, чтобы принимать взвешенные решения: как легкие, так и сложные. Вам нужно определить бизнес-стратегию, нанять людей, построить команду, мотивировать сотрудников, ставить и измерять цели, наделять правами собственности, строить партнерские взаимоотношения, разбираться с финансами и т.д.. Все эти навыки тяжело развивать, и многие основатели, на самом деле, решают нанять СЕО на поздней стадии. Не каждый сможет стать СЕО — это серьезный вызов вдобавок к вызовам вашего бизнеса.

Я четко помню, когда я начинал этот бизнес, большую часть времени я не хотел быть СЕО. Я был программистом, строившим первую версию Wunderlist для Windows и Mac. Мне нравилось помогать нашим разработчикам строить первые сервера синхронизации, мне нравилось разрабатывать дизайн продукта и строить маркетинговую стратегию. Мне было действительно сложно сократить время моей реальной работы и сфокусироваться на бизнес-стороне. Дополнительное давление на меня, как на “человека во главе”, не делало легче этот переход и, честно говоря, я думаю, переходный период займет еще несколько лет, прежде чем окончательно завершится. Я менеджер-практик, и я люблю во все углубляться. Но это часто заставляет меня работать в качестве микро-менеджера, что редко приводит нас туда, куда мы хотим прийти.

Как основатель, я был вовлечен в каждую мельчайшую деталь: от дизайна до разработки, от PR до маркетинга — но сегодня я, в основном, фокусируюсь на внутренних инструментах и процессах, таких как: определение целей, бизнес девелопменте и вещах более высоких областей компании. Я все еще являюсь (и хочу быть) частью нашей продуктовой команды, но время, которое я могу провести за мелкими деталями, очень ограничено (до нескольких часов в неделю). Я стал СЕО, но я не был до конца готов к этому. Я бы настоятельно рекомендовал вам, если вы действительно хотите взять на себя эту роль, готовить себя к этому заранее, прямо с самого начала.

В следующем посте я поделюсь последними тремя советами. Я буду рассуждать о проблемах поиска консультантов и менторов, глобальном мышлении и целях на мировое доминирование, так же как и о том, как тяжело работать и быть вежливым с людьми.

Автор: Christian Reber

Перевод: Павел Красномовец

 Оригинал статьи

 

 

 

Поделиться