IMG_0033c79c91

Долина Смерти стартапов

Как сохранить уникальную экосистему Силиконовой долины


 Долина Смерти стартапов


 

Введение

Начиная с 2011 года, будучи сотрудником archimedes labs, я системно работал с компаниями ранней стадии. Сейчас у нас 13 портфельных компаний, и за прошедшее время мне посчастливилось работать с несколькими невероятными основателями. Проект M.dot был приобретен GoDaddy; Quixey получил внушительное финансирование, включая недавний раунд от Alibaba; QFactor производит революцию в эффективности использования беспроводных сетей и недавно объявил о привлечении впечатляющего финансирования; более 90% остальных проектов получили инвестиции после того, как мы начали работу с ними. Just.me, например, имел честь работать с Khosla Ventures, True Ventures, Google Ventures, BetaWorks, Crunchfund и другими.

Я начинаю рассказ с этих фактов, потому что хочу убедить вас — то, что я собираюсь рассказать (хотя я считаю это достаточно личным) опирается исключительно на факты.

Силиконовая долина сегодня — не та долина, в которую я приехал в 1997. Она сильно изменилась. И это хорошо. Но, все же, в одном отношении она стала значительно хуже. И все мы заплатим за это, если ничего не изменится. Этот текст — манифест о необходимости этой перемены, и в то же время просто эссе.

Многие верят, что долина — это невероятное место, каким она была всегда. Рост огромного числа стартапов, инвесторов, и недавние тренды к созданию синдикатов ангелов, все это способствует появлению новых способов поддержки инноваций. Я приветствую эти тренды за одним исключением: важная часть экосистемы, которая необходима для поддержки по-настоящему подрывных инноваций — отсутствует. Это новый крайне опасный феномен. Но об этом позже, сначала немного информации обо мне самом.


 

Что сделало Силиконовую долину уникальной?

 

Я приехал в Силиконовую долину в 1997 году, перед этим посвятив 3 года своей компании — EasyNet — первому европейскому потребительскому интернет-сервис провайдеру (теперь B2B компания). EasyNet никогда не получал венчурного капитала, и в период между 1994 и 1996 Девид Роуи и я построили компанию, растущую благодаря собственным доходам и готовую для выхода на IPO на лондонском AIM (Alternative Investments Market — Альтернативный инвестиционный рынок — прим. переводчика). Мы не получили ни цента венчурного капитала, поскольку в то время в Великобритании его попросту не было.

Предыдущие 10 лет я провел в cScape (сейчас Clerkswell), управляя базами данных и бизнесом по построению корпоративных сетей. Эта компания также никогда не получала венчурных инвестиций. В конце концов ее приобрела фирма NetB2B2, на тот момент уже котирующаяся на AIM.

Когда я приехал в Пало Альто в 1997, в преддверие пузыря доткомов, у меня была идея — создать первый в мире веб-сервис, который связывал бы ASCII URL с мультиязыковыми ключевыми словами. Такой сервис позволял пользователям печатать ключевые слова в адресной строке или поисковой системе своего браузера и, минуя результаты поиска, сразу попадать на необходимый страницу.

Система под названием RealNames была построена в 1997 и запущена в марте 1998. Google начал пользоваться этой системой, создав кнопку “Мне повезет”; также ее ввели Altavista, Infoseek, MSN и многие другие. Вскоре компания получила финансирование от Draper, Fisher Jurvetson и Idealab Capital Partners (сейчас Clearstone Ventures). Джон Фишер (John Fisher) и Бил Элкас (Bill Elkus) стали членами совета директоров RealNames.

Вскоре последовали и другие инвестиции. Боб Корженевски (Bob Korzeniewski) из Network Solutions, а затем и Verisign присоединились к совету директоров, получив 10% акций компании. Morgan Stanley Ventures вели раунд B. А затем Microsoft захватил лидерство в распространении веб-сервиса и получил 20% акций.

К 1999 году RealNames готовилась к IPO с будущим банкиром IPO Facebook из Morgan Stanley Майклом Граймзом (Michael Grimes), возглавлявшим процесс, и Мери Микер (Mary Meeker), работающей сейчас в Kleiner Perkins аналитиком. Также в процесс были вовлечены Hambrecht & Quist с Денни Раймером (Danny Rimer), который сейчас занимает позицию аналитика в Index Ventures.

До получения первого дохода компания подняла $20 миллионов. Еще $110 миллионов потребовалось для выхода на прибыльность. Но RealNames превратила Интернет в место, где теперь можно было легко ориентироваться, особенно носителям языков с нелатинским алфавитом. Это была масштабная идея, которая требовала поддержки большинства, для того чтобы сработать. И пользователи в Китае, Южной Корее и Японии до сих пор используют ключевые слова для навигации в сети.

 

До сих пор ли уникальна Силиконовая долина?

 
Контраст между Силиконовой долиной и Лондоном поражал меня. Вера в команды и идеи, готовность идти на риск для воплощения идей, которые в случае успеха могли изменить мир, были невероятными. Именно эта готовность финансировать перемены отличала долину от остальных США и мира в целом. Именно это заставило меня покинуть Лондон и перебраться в долину в 1997. Сейчас у меня трое мальчиков, настоящих американцев; и я, и моя жена любим это место.

Стоит нам перенестись в 2013, и долина сегодня скорее выглядит так, как мой Лондон в 1996. Конечно, масштаб по-прежнему впечатляет. Здесь до сих пор сконцентрировано невероятное количество капитала, но самая рискованная его часть, напротив, является дефицитной. При том, что именно она необходима для компаний на средней стадии.

Посевной капитал доступен. Нет избытка и в капитале для роста. Но отсутствие промежуточного звена — рискованного венчурного капитала, действительно, ошеломляет.

Если мы разделим инвестирование на три стадии: посевную, венчурную и стадию роста, — то придем к выводу, что вторая, венчурная, отсутствует (за некоторыми редкими исключениями, вроде Greylock и Benchmark, которые возглавляют бывшие предприниматели).

Эта проблема хорошо задокументирована за последние 12 — 24 месяцев. Дункан Девидсон (Duncan Davidson) из Bullpen Capital показывает это на следующем графике:

 BullPen_graph

График показывает растущий разрыв между посевными инвестициями и вторыми раундами (подписанными здесь, как серия А, для удобства, но так же включающих серию В, где в качестве сид-стадии выступал раунд А).

 

Crunchbase, на котором есть прекрасная статистика для широкого диапазона событий, касающихся стартапов, подтверждает этот факт.

 

Crunchbase_16cd211

 

Эта диаграмма отображает процент стартапов после посевной стадии, которые, в последствии, получили финансирование спустя 1, 2, 3, 4 и 5 лет после окончания программы инкубации или поднятия сид-раунда.

Только 27% проектов получили финансирование в течение года, и эта цифра едва ли меняется со временем.

Но, кажется, мы спешим. Давайте сделаем шаг назад. Риск и вознаграждение всегда взаимосвязаны. Есть смысл начать описывать проблему именно с разговора о вознаграждении. Насколько сегодня велики возможности для мыслящих глобально и ориентирующихся на долгосрочную перспективу людей? Каков возможный масштаб кардинальных перемен?

 

Время великих перемен

 

Мы живем в эпоху великих перемен, связанных с вычислительными платформами, используемыми населением по всему миру. Точно так же, как мы перешли с мейнфреймов к ПК; от ПК к сетевым ПК; от сетевых ПК к Интернету, а затем в эру Интернета; от порталов к веб-сервисам, а затем к социальным сетям; сейчас мы находимся на гребне революции hardware-платформ, которыми все мы пользуемся.

 

Growth_of_smartphones_and_tablets22e53e

 

Этот график составлен компанией Enders Analysis. Он показывает, что последний раз ПК и десктопы доминировали над смартфонами и таблетами в 2010 году. ПК и настольные компьютеры больше никогда не будут доминантной платформой, используемой человечеством для взаимодействия с информационным пространством или друг с другом. На эту статистику невероятно повлияло и развитие software. Программное обеспечение, которое создавалось для браузера десктопа или лептопа, все ближе к своим последним дням. Это касается даже такого относительно молодого воплощения ПО, как поиск Google, шэринг информации в Facebook и, возможно, нетворкинг в LinkedIn. Это не значит, что эти компании ждет крах. Просто будущее за программным обеспечением, написанным для новых hardware-платформ, а не software для декстоп/лептоп браузера.

 

Облачные сервисы также ждут изменения, так как их функции все больше направлены на поддержку потребностей миллиардов людей в обмене сообщениями и данными с помощью портативных устройств, которые люди постоянно носят с собой. Облачные сервисы уже имеют мало общего с поддержкой веб-приложений, созданных для настольных компьютеров и браузеров. Смартфоны и другие портативные устройства имеют мощные центральные и графические процессоры, большой объем памяти и высокоскоростной доступ к сети. Им требуются новые облачные сервисы, которые соединят их друг с другом и откроют возможности для появления новых платформ.

Большие новые компании есть и будут появляться на основе платформ портативных устройств, которые уже предают забвению эру лептопов и настольных компьютеров. Такие компании должны предоставлять сервисы, которые соответствуют нуждам пользователей, использующих новые устройства. Делая это, они адаптируют прежние сервисы и создают полностью новый опыт, используя нововведения мира портативных устройств.

Относительный упадок Flickr и стремительный взлет Instagram — это прекрасный пример влияния мобильных технологий даже на относительно новые сервисы, построенные для старой платформы. Сливки IT-компаний были основаны на облачных технологиях Web 2.0: Facebook, Google, Twitter, LinkedIn, Paypal и другие сейчас уязвимы, потому что их мир переживает переопределение благодаря смартфонам и таблетам, а новым компаниям не нужно тянуть лямку эры десктоп/лептоп Web 2.0.

Все это приводит к появлению множества новых возможностей. Возникновение приложений и сервисов, основанных на геолокации, росте обмена сообщениями, революции в совершении платежей на примере Square, Stripe и Braintree, Интернете вещей (Internet of things), носимым устройствам, опыте основанном на контексте и так далее.

Таким образом, мы переживаем время, когда мыслящих глобально предпринимателей, способных использовать новое, затмевая старое, ждут большие вознаграждения. И темпы, и масштабы перемен вряд ли снизятся в течение последующих лет. Слухи о приобретении Snapchat за $3 миллиарда, после того как едва высохли чернила на договоре о приобретении Instagram — это свидетельство реальности вознаграждений доступных для успешных компаний.

Вы думаете, что самое время для рискованного капитала, которым венчурный капитал и является? Думаете, что сейчас-то он доступен в избытке? Ничего подобного!

 

Три вещи, которые изменили Силиконовую долину

 

Возможности, появляющиеся во времена великих перемен, требуют двух вещей: масштабно мыслящих предпринимателей, способных собирать команды высококлассных исполнителей, и капитала для их поддержки.

Наследие эры Web 2.0 (приблизительно с 2003 по 2009 год) оставило нас с тремя трендами, которые не умышленно ослабляют механизмы действительно подрывного использования перемен.

 

В первую очередь, это движение lean startup (экономичный стартап). Мышление экономичного стартапа возникло, когда компании начали строить свои продукты для единственной платформы — веба.

Изначальным инструментом потребления software был веб-браузер. В этом мире было возможно быстро создать прототип, проводить итерации над ним несколько раз в день и следить за тем, что сработало, а что нет. Вы могли запустить продукт с единственной функцией и наращивать остальной функционал со временем, постепенно делая шаг за шагом, взаимодействуя с пользователями и узнавая, что им нравится, а что нет.

Экономичные стартапы не требуют большого количества денег. Основателям, которые в большинстве случаев являются и инженерами, не нужно с первого дня платить себе зарплату, а необходимые для проекта платформы, такие как Amazon AWS, возможно использовать бесплатно или, по крайней мере, дешево. Благодаря этому сумма до $50,000 стала достаточной, чтобы построить прототип, доказывающий жизнеспособность концепции. Во время эры, предшествующей Web 2.0, это было попросту невозможно. Стартапам больше не требовалось $5 миллионов, прежде чем они запустятся. И существует много примеров, доказывающих это.

 

Во-вторых, развитие акселераторов и инкубаторов и отступление венчурного капитала в пользу финансирования более поздних стадий. Y Combinator, 500 Startups, AngelPad и даже мой собственный archimedes labs возникли в качестве мест, куда основатели могли прийти для создания своих компаний.

Этот феномен отлично вписывался в философию lean startup и дополнил фазу технологических инноваций Web 2.0. Небольшая сумма денег, обычно до $20,000, и три месяца усилий стали достаточным условиями для создания сильного прототипа, доказательства основной гипотезы продукта или даже для запуска первой версии сервиса. Невысокие требования в плане капитала и философия быстрого развития, вместе с презентацией на демо-дне, привели многих к выводу, что необходимость в венчурном капитале на ранней стадии отпала.

Со временем большинство венчурных фирм покинуло инвестирование на ранней стадии. Крошечные суммы и обременительный надзор Limited Partners (наследие лопнувшего пузыря двухтысячных) сделали инвестирование на этой стадии иррациональным. К тому же, почему бы не повременить с активными действиями, чтобы увидеть те проекты, которые хорошо делают свое дело, и выборочно инвестировать лишь в победителей. Тем более, что ангелы были готовы вкладывать деньги в проекты ранней стадии.

 Accelerators6704fc

Как показывает график Crunchbase, с 2006 года постоянно растущее количество акселераторов и инкубаторов уступает только росту количества компаний, которые они профинансировали.

 

Crunchbase_2887e34

Никаких признаков замедления этой тенденции нет, разве что на территории США. Путешествуя в 2013 году, я своими глазами увидел стремительный рост количества инкубаторов в Токио, Иордании, Москве, Лондоне, Шанхае и Гуанчжоу. Это происходит по всему миру.

 

В-третьих, растущая привлекательность инвестирования на стадии роста. Начиная с момента инвестиции фонда DST Юрия Мильнер в Facebook, венчурные фирмы начали с жадностью смотреть на доходы, которые могут принести инвестиции на поздних стадиях, а именно стадии роста. В то время как доходы от венчурных сделок для многих фирм начали становиться отрицательными, инвесторы стадии роста получали огромные абсолютные доходы, вкладывая крупные суммы денег на поздних раундах, когда большинство риска уже нивелировано. Twitter, Instagram, Snapchat, Groupon, Pinterest и другие — все получили выгоду от этого тренда.

Ernst & Young в своем “Исследовании венчурного капитала за 2013 год”, анализируя год 2012, сделали следующие выводы:

Screen_Shot_2013_12_15_at_4.38.17_PM48549e

    • Венчурные капиталисты все чаще напрямую инвестируют в проекты, генерирующие прибыль, и меньше фокусируются на стадии развития продукта, преддоходных бизнесах, видя в этом менее рискованные возможности.
    • Тренд в направлении более поздних и меньших сумм инвестиций в менее рискованные компании сопровождается переходом к более жестким условиям.

 

С окончанием двухтысячных и наступлением 2010 года эти три тренда стали активно развиваться, результатом чего стал структурный перелом в сбалансированной экосистеме финансирования Силиконовой долины.

На пути в Москву, где я должен был выступать в посольстве США перед приглашенной аудиторией венчурных капиталистов и других представителей индустрии, я нарисовал скетч, чтобы проиллюстрировать перелом наступивший в некогда сбалансированной экосистеме.

 

Долина смерти стартапов

 

Этот скетч не претендует на шедевр мирового искусства, и исключения из изображенной на нем ситуации определенно существуют. Однако, это актуальный портрет сегодняшней ситуации. Сейчас, более чем когда либо, все больше стартапов охотятся за долларами посевной стадии.

Они возникают из инкубационных программ в поисках второго раунда финансирования, после приблизительно трех месяцев построения своего продукта. В большинстве случаев, эти стартапы проваливаются, как только инвесторы задают им вопрос о “traction”. С кризисом второго раунда (лучшее название, чем кризис раунда А, потому что часто это может быть и раунд В) сегодня сталкиваются более 90% стартапов, включая и 73% стартапов, прошедших программы инкубации.

Сегодня многие из стартапов идут на продажу своего проекта большой Web 2.0 компании, которой нужны лишь их сотрудники, — это называется acqui-hire (покупкой компании ради ее сотрудников). Если команда соглашается быть нанятой таким образом, то талант переходит корпорации. Следствием этого является brain drain с инновацией ранней стадии в product development крупных компаний.

Хорошие компании и команды умирают так же, как и плохие, а развитие их таланта ограничивается инновационными стенами Google, Apple, Facebook, Yahoo и других гигантов. Покупка компании ради ее сотрудников — это враг инноваций, хотя в большинстве случаев — это одновременно и спаситель инвесторов.

Для многих и такой исход не доступен, и их компания попросту умирает. Они либо соглашаются на работу в условном Google, либо остаются, чтобы снова день ото дня бороться за еще одну возможность и новый раунд сид-инвестиций для своего стартапа, что в исходе оказывается лишь кровавой баней.

Еще одна вещь, которую я отобразил на скетче, — это другая сторона долины, где для компаний, сумевших показать нитевидный traction, находится еще одна куча денег. Долина хороша для этих двух стадий. Я бы сказал — лучшая в мире. Прорывные проекты могут поднять десятки или даже сотни миллионов долларов без серьезного размытия доли основателей.

Но проблема находится именно между этими двумя фазами инвестиций.

 

IMG_0033c79c91

Недостаток вторых раундов

 

Traction

 

Чаще всего основатель узнает, что второй раунд недостижим, когда слышит вопрос о traction. Основатели стартапов хорошо знакомы с этим вопросом — они слышат его снова снова: «Каков ваш traction?»

На первый взгляд вопрос звучит вполне разумно. Это тоже самое, что спросить: «Вы успешны?»

Основатели слышат этот вопрос все раньше — теперь он звучит уже от ангелов. В самом деле, один из вопросов, на который стартапу придется ответить при заполнении своего профиля на Angel List — это название метрик для traction.

Проблема состоит в том, что для большинства компаний этот вопрос зачастую звучит слишком рано. Если бы кто-то спрашивал Pinterest, Groupon, Snapchat или Whisper об этом показателе в их первые два года, то им было бы нечего ответить.

Но мы, основатели, с одной стороны, немного похожи на цирковых зверей. Если мир вокруг ставит перед нами набор правил, не важно насколько неправильных, мы будем действовать согласно этим правилами, в надежде забрать домой приз. Постановка этого вопроса на ранней стадии жизни компании изменяет тип предпринимателей, которые рождаются в Силиконовой долине. У этого есть два непредвиденных последствия.

 

Предпринимателей учат думать слишком узко

Узкое мышление

 

Узкое мышление всегда было проблемой. Но во времена великих перемен преступление — поощрять веру в то, что компания может построить что-то действительно значащее за 3 месяца и надеяться на быстрое получение traction. Такие предприниматели, по определению, не будут фокусироваться на больших проблемах и, как следствие, больших возможностях.

Не стоит винить в этом ни движение lean startup, ни инкубаторы, ни акселераторы. Они делают прекрасные вещи, помогая быстро расти и развиваться все большему числу стартапов и предпринимателей. Нет, вина лежит на ком-то другом.

После вышесказанного стоит заметить, что модель lean startup все-таки необходимо модифицировать для мобильного мира, где компании должны строить приложения для Android, iOS, web и, возможно, носимых устройств. Ведь стоимость труда не снизилась. Вам по-прежнему понадобится около $150,000 на сотрудника за год, чтобы содержать команду в Силиконовой долине.

Экономичный стартап — это относительная концепция. И сегодня стартапы могут извлечь выгоду из многих вещей, которые делают возможными более экономичные подходы. К примеру, инфраструктуру сейчас можно назвать дешевой. Однако, труд не дешев, и он не должен быть таким. Команда из 20 человек с идеей, которая требует 12 месяцев работы с инфраструктурой, чтобы развернуть приложения на стороне клиента, все равно будет стоить $3 миллиона. Есть множество идей, которым потребуется 20 или больше людей, чтобы дойти до получения traction, и на это может потребоваться более 12 месяцев. Не каждую из них можно будет разбить на мелкие фрагменты, которые можно профинансировать отдельными траншами.

$20,000 или $50,000 не хватит для того, чтобы начать поиски решения действительно крупной проблемы. На самом деле, даже $5 миллионов может быть недостаточно для некоторых идей, чтобы получить ощутимый traction.

Но истинная проблема в другом.

 

Отказ от риска инвесторами на постпосевных и предtraction стадиях

 

Настоящая проблема в том, что венчурное комьюнити отказалось от принятия риска инвестирования на постпосевной стадии. Поиски приложения победителя AppStore и доказательства успеха в виде “traction”, в момент, слишком ранний для возникновения больших идей, убивает большое и долгосрочное мышление.

Требование “traction” — это просто другой способ сказать, что риск плох и нежелателен. Это разумная точка зрения для частного инвестора, специализирующегося на прямых инвестициях, но это антитеза для венчурного капитала.

Низкий уровень риска можно встретить лишь для маленьких компаний на ранней стадии, не привлекавших денег извне, либо на поздней стадии для кандидатов на получение капитала стадии роста. Компании ранней стадии в гонке за большими идеями почти никогда не показывают traction во времена крайней нужды. И у них тем более нет того вида traction, который ищут нынешние инвесторы Силиконовой долины.

 

Синдикаты могут помочь, но этого мало

 

Подтверждая описанную ситуацию, синдикаты ангелов формируются уже сейчас.  Им еще нужно доказать свою работоспобосность, но они хотят быть способными осуществлять крупные инвестиции в миллионы долларов для постинкубированных предростущих компаний. Причина, по которой это происходит в том, что никто другой не пытается занять эту нишу.

Но пока эта яма не будет заполнена, компании будут вынуждены либо воплощать в жизнь мелкие, способные показать traction идеи, либо ждать чудес, надеясь стать одними из немногих прорывных компаний, которые найдут инвестора стадии роста, прежде чем у них закончатся посевные деньги. В любых других сценариях построения компании они почти наверняка обречены на провал.

На практике это означает, что только построенные с масштабной идеей компании — единственные, кто способен мыслить по-крупному и в долгосрочной перспективе. Это мало чем отличается от ситуации за пределами Силиконовой долины — в Лондоне, Берлине, Пекине, Шанхае, Гуанчжоу, Москве или Тель-Авиве. Силиконовая долина перестанет быть “Силиконовой долиной”, если ситуация сохранится. Она станет почти по всем пунктам еще одной версией себя, существующей в развитых городах по всему миру. Ее уникальность сведется к масштабам инвестирования на ранних и поздних стадиях и возможностях скупки талантов, а вовсе не к наличию принимающего риски венчурного капитала, что и сделало ее тем местом, которым она является сейчас.

 

Возможность: перерождение венчурного капитала — капитал второго раунда

 
Нет никакого смысла сидеть сложа руки и наблюдать за развитием этого тренда. Так же как DST Юрия Мильнера трансформировало венчурное инвестирование в инвестирование стадии роста, можно трансформировать и Силиконовую долину в сбалансированную экосистему. Все, что нужно сделать, это перебросить капитал в перегруженную рисками промежуточную стадию жизни компании.

Это не означает, что все компании, потерпевшие крах, будут спасены.

Это лишь шанс для тех, кто должен развиваться дальше, а не ступать на путь покупки ради талантов.

Такие действия включают в себя извечные навыки выбора команды и компании. Они полны как риска, так и вознаграждения. И это венчурный капитал в его чистом виде.

Движение ангелов определенно является частью решения этой проблемы. И если синдикаты окажутся достаточно крупными и доступными, то, возможно, это станет даже большей частью решения. Но правда также состоит в том, что крупные суммы денег необходимы в ближайшее время — прежде чем мы неправильно воспитаем целое поколение предпринимателей, думающих лишь в перспективе трех месяцев.

Фонд на $200 миллионов, а желательно и больше, — это минимум, способный повлиять на класс будущих предпринимателей Силиконовой долины.

Если бы такой фонд существовал, я бы назвал его 2nd Round Capital (Капитал второго раунда). Это стало бы хорошей новостью для всех частей экосистемы.

  • Это было бы отличной новостью для инвесторов посевной стадии, инкубаторов, акселераторов, так как большее количество их выпускников получало бы финансирование.
  • Это было бы отличной новостью для инвесторов стадии роста, так как возникало бы больше претендентов на их услуги.
  • Это было бы отличной новостью для предпринимателей, которые готовы взяться за большие возможности, предоставляемые мобильной платформой. Они бы имели возможность мыслить масштабно и в долгосрочной перспективе, а не участвовать в краткосрочной traction-игре.
  • Но прежде всего, это было бы прекрасной новостью для человечества. Потому что масштабное и долгосрочное мышление, пример которого недавно продемонстрировал Элон Маск, переосмыслив путешествия на высоких скоростях, может служить процветанию нашей цивилизации. А отсутствие такого мышления может лишь замедлить прогресс.

В 2014 году мы в Силиконовой долине снова должны сфокусироваться на венчурном капитале, больших идеях и долгосрочном мышлении. Это необходимое дополнение для капитала посевной стадии и стадии роста. Там, где другие отступают, храбрым нужно пойти на риск и сделать шаг вперед.

 

 

 Автор: Keith Teare

Перевод: Павел Красномовец

Оригинал статьи

 

Поделиться